L’Europa si trova oggi ad affrontare due dinamiche convergenti e complesse: da un lato, l’invecchiamento progressivo della forza lavoro; dall’altro, le difficoltà strutturali che ostacolano l’ingresso e la stabilizzazione dei giovani nel mercato. Secondo Eurostat, tra il 2023 e il 2024, il tasso di occupazione nella fascia 55–64 anni è aumentato di 1,3 punti percentuali, raggiungendo il 65,2% nell’UE, mentre la fascia intermedia (24-54 anni) ha registrato una crescita più contenuta, passando dall’82,2% all’82,5%. Al contrario, i giovani tra i 15 e i 24 anni continuano a registrare tassi più bassi e in lieve calo: nello stesso periodo, l’occupazione è scesa dal 35,2% al 34,9%. In Italia, si registrano trend simili, ma con criticità ancora più marcate sul fronte intergenerazionale. Tra il 2023 e il 2024, il tasso di occupazione delle persone tra i 55 e i 64 anni è aumentato di 1,7 punti percentuali, passando dal 57,3% al 59,0%. Nello stesso periodo, la fascia tra i 24 e 54 anni è cresciuta dello 0,7%, mentre il tasso di occupazione giovanile resta significativamente inferiore rispetto alla media europea, attestandosi attorno al 19,7% e segnando un calo di 0,7 punti rispetto al 2023.

A ridefinire ulteriormente questo scenario contribuiscono le grandi trasformazioni degli ultimi decenni, in particolare la digitalizzazione e l’avvento dell’intelligenza artificiale, che stanno modificando profondamente il lavoro e le competenze richieste, rendendo ancora più visibile il divario generazionale. Se da un lato le persone più giovani vivono maggiormente l’incertezza economica, abitativa e occupazionale, dall’altro le persone senior rischiano di essere escluse dai processi di innovazione tecnologica, soprattutto in assenza di percorsi di formazione continua. Il gap generazionale può però rappresentare un’opportunità per innovare e ridefinire  l’organizzazione lavorativa pubblica e privata, migliorare il benessere e la partecipazione a favore di uno sviluppo equo e sostenibile.

In questo contesto, la Commissione europea ha adottato, il 5 marzo 2026, la nuova Strategia sull’equità intergenerazionale, riconoscendo la necessità di integrare una prospettiva di lungo periodo nelle politiche europee. La Strategia si inserisce nel più ampio quadro delle priorità strategiche dell’Unione, collegandosi alla transizione verde e digitale, alle politiche per la competitività sostenibile e agli obiettivi di resilienza economica e sociale. Il documento parte da un presupposto chiaro: le decisioni prese oggi su lavoro, welfare, casa, formazione, finanza pubblica e innovazione determineranno direttamente le opportunità delle generazioni presenti e future. L’inazione politica, infatti, potrebbe comportare costi enormi, non solo economici ma anche sociali e democratici: quando opportunità e risorse risultano distribuite in modo diseguale tra territori, gruppi sociali e fasce d’età, aumentano sfiducia e senso di insicurezza. 

Secondo un’analisi pubblicata su Harvard Business Review (Harnessing the Power of Age Diversity), i team multigenerazionali hanno un potenziale maggiore di innovazione, apprendimento e benessere. Eppure, i pregiudizi legati all’età restano radicati, colpendo in particolare i giovani in ruoli di responsabilità: la teoria della role incongruity, ad esempio, mostra come le aspettative su chi “può” guidare un team siano ancora fortemente ancorate a tratti maturi. Al tempo stesso, le persone più anziane sono viste come più resistenti al cambiamento, con scarsa competenza tecnologica e con la produttività in calo.

È proprio a partire da queste disuguaglianze che l’UE propone un approccio fondato sulla solidarietà tra età diverse e sulla costruzione di politiche più inclusive, capaci di bilanciare i bisogni di tutte le generazioni contro stereotipi e pregiudizi. La Strategia insiste infatti sul valore dello scambio intergenerazionale come leva di innovazione, coesione sociale e resilienza democratica. La Commissione propone di introdurre strumenti per rafforzare il coinvolgimento delle persone giovani nei processi decisionali, ma allo stesso tempo valorizzare il contributo delle persone senior, promuovendo ambienti di lavoro inclusivi, percorsi di apprendimento permanente e modelli organizzativi capaci di favorire collaborazione e trasferimento reciproco di competenze.

A tal fine, è cruciale favorire un cambiamento culturale e organizzativo.  Le politiche di age management, se ben progettate, possono favorire un “passaggio di testimone” virtuoso tra generazioni: trasformare i modelli di leadership significa crescere e restare competitivi. Una leadership inclusiva è quella che valorizza attivamente le differenze: non uno stile unico, ma una pluralità di approcci fondati sulla collaborazione, il riconoscimento reciproco e l’equità.

Rubriche DiversE è a cura di ART-ER - Claudia Ferrigno (coordinamento e proposta contenuti); Ilaria Farné (ricerca e redazione). Ideazione, grafica e contributi iniziali: Giusy Scaringi.